2022-01-02 21:28:00|已浏览：6021次
项目立项管理
可行性研究内容一般应包括以下内容。（1）投资必要性（2）技术的可行性（3）财务可行性（4）组织可行性（5）经济可行性（6）社会可行性（7）风险因素及对策。
项目整体管理
1、项目章程应当包括以下内容
（1）项目目的或批准项目的原因。
（2）可测量的项目目标和相关的成功标准。
（3）项目的总体要求。
（4）概括性的项目描述。
（5）项目的主要风险。
（6）总体里程碑进度计划。
（7）总体预算。
（8）项目审批要求
（9）委派的项目经理及其职责和职权。
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
2、项目管理计划包括
（1）项目管理团队选择的各个项目管理过程。
（2）每一选定过程的实施水平。
（3）对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
（4）在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
（5）为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
（6）监控变更的方式、方法。
（7）实施配置管理的方式、方法。
（8）使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
（9）项目干系人之间的沟通需要与技术。
（10）选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
（11）高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
3、制定计划过程中常见问题总结：
（1）计划应有项目组参与制定
（2）计划内容不周全或不充分或缺少计划
（3）没有评审和审批就执行
（4）项目已经变更，计划未更新
（5）没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响
（6）执行方法不合理
项目范围管理
1、项目范围说明书包括：（1）产品范围描述（2）验收标准（3）可交付成果（4）项目的除外责任（5）制约因素（6）假设条件。
2、创建WBS过程需要开展以下活动：
（1）识别和分析可交付成果及相关工作。
（2）确定WBS的结构和编排方法。
（3）自上而下逐层细化分解。
（4）为WBS组件制定和分配标识编码。
（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。
3、在分解的过程中，应该注意
（1）WBS必须是面向可交付成果的。
（2）WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动
（3）WBS的底层应该支持计划和控制。
（4）WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与
（5）WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4〜6层。当然，大项目可以超过6层。
（6）WBS应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作。
（7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
（8）WBS并非是一成不变的„在完成了WBS之后的工作中,仍然有可能需要对WBS进行修改。
4、范围变更的原因
（1）政府政策的问题。
（2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
（4）项目执行组织本身发生变化。
（5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
5、范围管理可能问题：
（1）没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；（2）没有有效的范围管理，造成二次变更；（3）对范围控制不足；（4）没有和客户进行需求确认（5）没有制定范围管理计划或项目管理计划（6）变更结果没有得到客户的确认。
6、范围管理应对措施：
①对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；②对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；③对项目范围进行有效控制；④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。
7、项目范围变化将导致哪些类型的项目变更？10大管理都可以写上
项目进度管理
1、通常可用以下一些方法缩短活动的工期：
（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
（4）减小活动范围或降低活动要求。（写案例、论文的时候写 在甲方同意的前提下）
（5）改进方法或技术，以提高生产效率
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
2、确定依赖关系
（1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
（3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。
（4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
3、资源优化技术
（1）资源平衡，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动；就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
（2）资源平滑，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
4、进度压缩技术包括（但不限于）：
（1）赶工。（2）快速跟进。
5、进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法
（1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目
（2）经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划
（3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
（4）增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员
（5）加班
（6）并行
（7）重新估算后面的工期
（8）加强沟通，减少变更
（9）加强控制，避免返工
（10）外包
（11）加强沟通，先完成关键需求
（12）增加资源有时可能压缩工期有限
（13）关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果
（14）关注里程碑
（15）加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
解决方案:
（1）向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工
（2）优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径
（3）临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率
（4）将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化
（5）变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意
（6）加强同项目干系人的沟通
（7）加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工
（8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
（9）优化外包，采购等环节，并全程监控。
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